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    荆楚网消息 (湖北日报) 图文：熊加祥　迈普通讯技术有限公司华中大区经理

    区域分部常常远离总部，有的甚至在国外，总部常常只能依靠电话、报表来观察、控制分部经营与管理。分部管理者是企业的中流砥柱，作用不可小觑，理顺他们的思路、抚平他们的情绪对整个企业的发展意义重大。
    我认为一定要根据这些分部主管的特点对他们进行角色定位。
    分部主管通常是一支有经验、有思想、有成就感和极强责任感及成功潜质的群体，对他们来说最大的诱惑不一定是物质和金钱，更多的是自我价值的实现。作为一方大员，应该告诉他们的是，在分部你就是公司的代表，你就是这里的经营者，你必须靠自己的努力和奋斗来经营好这个团队；你可以在公司整体战略架构下根据当地特点进行实际项目运作过程中的因时因地制宜，让你的决策和行动方案更加贴合实际，为公司带领好当地的团队，创造更大的价值。我想没有比这个定位对一线的主管更有诱惑力了，这类似于中国改革开放时期的联产承包责任制。每个职业经理人都有创业的冲动和梦想，只是碍于机会、资金、人脉等等的因素而暂时搁浅，如果我们给他们以经营者的定位和授权势必可以提前让这些主管践履创业的梦想，一方面可以带动整个公司的创新、自强意识，同时也有助于整个二级管理团队主管的稳定性。
    创业一定是有风险的，也不是每一个人都可以承担这个风险的，但是在我们这样一个大的公司里，按照公司的战略设想和公司的监督体制就可以降低这些风险从而让你没有风险地过把瘾，那何乐而不为呢，当然我们的前提一定是这些管理者都是极富责任心和执行力的，对企业文化的了解与认同也是不言而喻的。如果企业的领导者按照这样的思路和管理模式，那么就可以充分调动当地主管的主观能动性为他自己的一亩二分地负责，让整个企业充满活力和斗志！
    2005年我开始接手迈普通讯技术有限公司华中大区，当时我们的辖区是三个省，即湖北、湖南和江西，当年我们的任务顺利地完成，总结中发现一个湖北省的产出就占据了大区一般的销售额，为此我们做出了分析，主要是一个销售人员火速成长，这个销售人员以前是做技术的，所以在销售过程中更好地展开了顾问式的销售，最终促使他顺利地超额完成任务，并且使整个湖北的贡献占据了我们大区的一半，2006年我们把他提升为当地的办事处主任，但是我们都很清楚他没有相关的管理经验，以前他是自己管理自己，接受大区的管理，现在让他来负责一个省的业务，怎么都是一个挑战。
    他当然非常兴奋，为了更好地让他不辱使命，并进而在稳定的业绩成长中得到锻炼，我们对他进行了清晰的定位，首先委任他为湖北办事处的主任，同时兼任第一负责人，有自己独立的项目运作和指挥权力，安排了当地的销售人员规划督导和指导，他要对每个月下发的费用做预算、分发和监督使用，需要对每个员工的成长和贡献做指导与监督，他需要组织日常的管理工作和汇报当地项目的进展情况，这个省的经营情况直接和他的绩效挂钩，他就是湖北省实际上的经营者，有人事任免权、财务管理权以及项目指挥权等。
    他除了做好自己的事情以外，还要把整个省的业务做好，多了管理这个角色，经过2006年的实践，他负责的湖北省的业绩继续上升，加上其他两个省的业绩在没有人员增减的情况下明显大于2005年的整体业绩，说明这个分权和对新人的提拔与定位是正确的，2007年公司同样在有条件的地方实行了这样的政策，都收到很好的效果。
    事实证明对管理者的准确角色定位，不仅可以带来员工的成长，更加有利于企业的整体增长，有助于企业的中坚力量的稳健，从而实现企业的可持续性增长。
（记者 方珞）
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