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    荆楚网消息 (湖北日报) 2007年12月11日，新上任的诺基亚全球副总裁以及主管大中华区销售及市场运营的邓元鋆郑重宣布：诺基亚将自身定位为“互联网公司”，并在未来以“增值服务”为战略重点。为了配合此次战略转型，诺基亚的组织架构将再次重新调整。由原来的按不同的“手机使用用途”横向划分，变为从“硬件到软件和服务”的纵向划分。
    随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工，缩短了与高科技相关产业从萌芽期到成熟期的时间，催化了高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟性”产业阶段。
    2006年，全球手机的销售量已达到9.9亿部，成为竞争最为激烈的产业之一。2007年，中国手机的市场渗透率已经接近40%；而香港地区的渗透率已经达到140%。
    知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科技产业的激烈竞争。手机中的芯片、电池、液晶显示屏的关键部件以及软件和操作系统等，都有专业化的厂商供应。
    竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为企业的必由之路，大型企业是否需要转型以及如何转型就成为了最核心的战略问题。
    很多大型的高科技公司都是在遭遇到了巨大的危机之后，才开始了痛苦的战略转型。1990-1993年，IBM累计亏损160亿美元；自此之后，IBM 开始以“软件和服务”为目标的战略转型。为了应对Google的巨大潜在威胁，微软自2005年开始向“互联网应用”转型。
    2007年，全球移动电话的平均售价已经降低到200美元左右，竞争使得手机的硬件利润率极其低下。该因素成为了诺基亚战略转型的主要原因。在2006年中，处于互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。
    诺基亚以柔性的组织架构来应对产业的变化，并实现迅速的战略转型。

    对产业结构的变化做出准确的预测，是成功战略转型的前提

    优秀的企业领导者可以准确的掌握产业的动态变化，进行前瞻性预测。上世纪90年代初，IBM 的CEO郭士纳就发现，“企业IT系统的管理服务”是一个巨大的潜在市场，并开始了其战略转型。2004年开始，小灵通市场开始大幅度滑坡，UT斯达康公司及时调整了自己的业务，将亏损减至最低。
    通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网”将是未来手机产业新的增长点有效的前瞻性预测，可以大幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。虽然手机硬件的利润率迅速降低，但是通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右。

    对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同步，从而减低公司战略转型的困难

    处在高科技领域的大企业，应该利用自身抗风险能力强的优势，小幅度动态的调整自己的组织结构，使之与产业变化同步。从90年代初开始，随着手机出货量的爆炸性增长，诺基亚的组织结构除支持部门之外，主要由三个纵向并列的部门组成，并以手机业务为主（图1）。
    2001年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷，诺基亚通过带摄像功能的多媒体手机加以应对（图2）。
    2006年，诺基亚按照从“服务与软件”，到“终端设备的研发与制造”，到“市场运营”的价值链方式划分其业务部门，并以“服务和软件”为战略重点（图3）通过战略性的收购，大公司可以实现有目的的战略延伸。
    在互联网泡沫时期，诺基亚收购了如RampNetworks等网络安全和网络基础设备公司，试图进入互联网通讯领域。
    2006-2007年，为了应对向互联网的转型，诺基亚斥巨资收购了：数字媒体发行公司Loudeye；数字地图公司Navteq等等处于互联网内容提供领域的公司 随着公司的组织结构进行大规模变化，低于职能层的子部门也应跟进调整，并辅以相应的人事变动。

    属于原各个职能部门的子部门，应根据企业的战略调整做出相应变化

    2003年，随着诺基亚的手机产品战略重点转向“多媒体手机”和“商务手机”，其原隶属于“移动电话事业部”的“手机软件部门”被调整到整个公司的业务支持部门。随着公司组织结构的重大变化，相应的人事安排也需要做出及时的调整。诺基亚的每一次重大结构变动，其中国总裁都会做出及时变动。
（中国三星经济研究院）
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